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使用PDCA達成六個標準差(six sigma)
經過了前面篇幅的介紹，相信大家對六個標準差已經有了一定的瞭解，也可能躍躍欲試想要一展身手，不過我認為六個標準差的重點應該是它的過程。結果當然也很重要，但如果沒有經過不斷地腦力激盪、選定目標、擬定對策、執行對策、查核對策效果、制定有效的標準程序，如此反覆，可能就很難嚐到這種高品質所帶來的甜美果實。
而為了達到六個標準差的目標，我們通常採用會採用一種叫做【PDCA循環】的手法，這種循環是由品管大師「戴明博士」所提出的，而且戴明還把這個手法帶到了日本並且推行，也造就了近代日本大量生產品質的大躍進，日本還把每年一度代表最高品質的獎項稱之為「戴明獎」，以紀念戴明博士的貢獻。
而【PDCA】之所以叫做「循環」，是因為品質的提昇並非一蹴可幾，也不是只做一次品質改善就可以達成，而必須經過一次又一次的流程改善與品質提昇方能達成，所以【PDCA】是個永無止盡的品質改善循環，大循環中還可以夾帶小循環。改善完主要問題，原來的次要問題又會變成主要問題，要一直的改善下去，如此才能臻至完善，因為六個標準差其實就是在追求零缺點。
不過在開始執行【PDCA循環】之前還得先選定好一個主題，而這個主題必須要可以用數字來衡量，或是想辦法讓它可以數據化，否則就很難有判斷標準，也就無法衡量所執行的對策有沒有效果。比如說，我們要衡量小孩讀書讀得好不好，不能用感覺的，也不能問老師說我家小孩讀得好不好，感覺好不好是無法衡量的，所以就有了考試，雖然很多人痛恨考試，但考試的分數就就是一個可以衡量讀書讀得好不好的標準，除非你有更好得方法。
下面我們就來解釋一下何謂【PDCA循環】，它基本上是由四個英文字母的第一個字所組成的，分別為：P(Plan，計畫)、D(Do，執行)、C(Check，查核)、A(Action，處置)。
Plan(計畫)：
我們在選定改善的主題之後，首先得分析問題是什麼，瞭解其現況，並且試著找出造成問題的各種可能原因，然後擬定對策，這就是計畫，也就是前置作業。
在分析問題現況時，應該要先收集資料，資料的收集首重正確性，否則後面的一切作為可能都將白費，資料收集剛開始的時候，負責人最好要實際督導其方法與填寫的正確性，以釐清資料收集時可能發生的各種模稜兩可的判斷錯誤，或填錯表格的問題。資料的統計建議採用直方圖(柏拉圖)之類的工具來區別問題的輕重，通常我們會把改善問題的重點放在最前面三個主要的問題上面，免得造成資源不足的問題，等到主要問題解決了，原本為次要的問題就會變成主要問題，這就是為何每次循環都只處理主要問題就可以了。
尋找可能原因時，可以利用魚骨圖(要因分析圖)、心智圖(mind map)、腦力激盪、或５Ｗ１Ｈ (Who, What, Where, When, Why, How)之類的工具來聯想各種可能的原因，然後根據經驗選定一些主要原因，再針對這些主要原因來制定可行的對策。
Do(執行)：
依照前面計劃好的對策，一項一項分別實施、試行或實驗，並紀錄其結果。切記一定要一項一項來實施，如此才能層別出各項對策的效果。要是同時執行兩個以上的對策，假使有了效果，也很難知道是那一項對策有效果，搞不好其中還有反效果的對策呢。
執行對策時，難免對既有的工作造成些影響，或有人反彈，這時應該要充分地溝通以減低執行的阻力，負責人也需隨時注意瞭解對策執行的狀況，即時反應以應付各種可能發生的異常，使計畫可以實行順利。
Check(查核)：
觀察及分析對策實施的成果，評估對策執行是否有效，如果對策失敗，也應找出失敗的地方及原因，加以檢討。
Action(處置)：
總結成功的經驗，把有效的對策制定成相對應的正式標準，比如說制定、或修改工程規格，或是改變生產作業流程，或是更換使用材料…等。把未解決、新出現的問題轉入下一個PDCA循環。
延伸閱讀：
六個標準差的實例探討
六個標準差之我見 (six sigma)
標準差與常態分佈的關係(six sigma)
關於統計製程SPC：
製程能力介紹─製程能力的三種表示法
製程能力介紹 ─ Cp之製程能力解釋
製程能力介紹 ─ Ck之製程能力解釋
製程能力介紹 ─ Cpk之製程能力解釋
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