使用PDCA達成六個標準差(six sigma)

使用PDCA達成六個標準差(six sigma)

經過了前面篇幅的介紹,相信大家對六個標準差已經有了一定的瞭解,也可能躍躍欲試想要一展身手,不過我認為六個標準差的重點應該是它的過程。結果當然也很重要,但如果沒有經過不斷地腦力激盪、選定目標、擬定對策、執行對策、查核對策效果、制定有效的標準程序,如此反覆,可能就很難嚐到這種高品質所帶來的甜美果實。

而為了達到六個標準差的目標,我們通常採用會採用一種叫做【PDCA循環】的手法,這種循環是由品管大師「戴明博士」所提出的,而且戴明還把這個手法帶到了日本並且推行,也造就了近代日本大量生產品質的大躍進,日本還把每年一度代表最高品質的獎項稱之為「戴明獎」,以紀念戴明博士的貢獻。







而【PDCA】之所以叫做「循環」,是因為品質的提昇並非一蹴可幾,也不是只做一次品質改善就可以達成,而必須經過一次又一次的流程改善與品質提昇方能達成,所以【PDCA】是個永無止盡的品質改善循環,大循環中還可以夾帶小循環。改善完主要問題,原來的次要問題又會變成主要問題,要一直的改善下去,如此才能蓁致完善,因為六個標準差其實就是在追求零缺點。

不過在開始執行【PDCA循環】之前還得先選定好一個主題,而這個主題必須要可以用數字來衡量,或是想辦法讓它可以數據化,否則就很難有判斷標準,也就無法衡量所執行的對策有沒有效果。比如說,我們要衡量小孩讀書讀得好不好,不能用感覺的,也不能問老師說我家小孩讀得好不好,感覺好不好是無法衡量的,所以就有了考試,雖然很多人痛恨考試,但考試的分數就就是一個可以衡量讀書讀得好不好的標準,除非你有更好得方法。

下面我們就來解釋一下何謂【PDCA循環】,它基本上是由四個英文字母的第一個字所組成的,分別為:P(Plan,計畫)、D(Do,執行)、C(Check,查核)、A(Action,處置)。

Plan(計畫):

我們在選定改善的主題之後,首先得分析問題是什麼,瞭解其現況,並且試著找出造成問題的各種可能原因,然後擬定對策,這就是計畫,也就是前置作業。

在分析問題現況時,應該要先收集資料,資料的收集首重正確性,否則後面的一切作為可能都將白費,資料收集剛開始的時候,負責人最好要實際督導其方法與填寫的正確性,以釐清資料收集時可能發生的各種模擬兩可的判斷錯誤,或填錯表格的問題。資料的統計建議採用直方圖(柏拉圖)之類的工具來區別問題的輕重,通常我們會把改善問題的重點放在最前面三個主要的問題上面,免得造成資源不足的問題,等到主要問題解決了,原本為次要的問題就會變成主要問題,這就是為何每次循環都只處理主要問題就可以了。

尋找可能原因時,可以利用魚骨圖(要因分析圖)、心智圖(mind map)、腦力激盪、或5W1H(Why、What、Where、Who、When、How)之類的工具來聯想各種可能的原因,然後根據經驗選定一些主要原因,再針對這些主要原因來制定可行的對策。

Do(執行):

依照前面計劃好的對策,一項一項分別實施、試行或實驗,並紀錄其結果。切記一定要一項一項來實施,如此才能層別出各項對策的效果。要是同時執行兩個以上的對策,假使有了效果,也很難知道是那一項對策有效果,搞不好其中還有反效果的對策呢。

執行對策時,難免對既有的工作造成些影響,或有人反彈,這時應該要充分地溝通以減低執行的阻力,負責人也需隨時注意瞭解對策執行的狀況,即時反應以應付各種可能發生的異常,使計畫可以實行順利。

Check(查核):

觀察及分析對策實施的成果,評估對策執行是否有效,如果對策失敗,也應找出失敗的地方及原因,加以檢討。

Action(處置):

總結成功的經驗,把有效的對策制定成相對應的正式標準,比如說制定、或修改工程規格,或是改變生產作業流程,或是更換使用材料…等。把未解決、新出現的問題)轉入下一個PDCA循環。


回》SPC、Cpk、製程能力之解說與整理

延伸閱讀:
六個標準差之我見 (six sigma)
六個標準差的實例探討
標準差與常態分佈的關係(six sigma)

關於統計製程SPC:
製程能力介紹─製程能力的三種表示法
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